by PETER SENGE
Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido
gurú del aprendizaje organizacional, fue uno de los oradores
de la conferencia en Europa del Hay Group, en la cual se
sublevó contra el actual sistema económico. En una entrevista
exclusiva, arroja la piedra y se define como un "anti-recursos
humanos", define como "cancerígena" la actual política
seguida por las empresas y declara que los empresarios
deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad
como parte de su cadena de valor.
Mensaje final
«Seguirá existiendo una guerra entre las ONGs y las grandes
empresas, en tanto estas no aprendan que la vida será mucho
mejor para nosotros, que la humanidad será más feliz y
mucho mejor a nivel productivo y financiero, si el ambiente
fuera preservado y el medio social desarrollado. Esto no es
idealismo, es el nuevo sistema que deberá nacer para que la
humanidad no se autodestruya».
Ruben Eiras, co-editor de www.gurusonline.tv, con
Peter Senge
Entrevista original publicada en el magazine portugués
Executive Digest
En la conferencia, declaró con vehemencia que se considera
un "anti-RH". Por qué?
PETER SENGE - Nunca consideré que el término "recursos
humanos" fuese correcto. No es muy significativo, dado que
las personas no son recursos de la organización, son "la"
organización. Por ejemplo, usted no es un "recurso" de su
familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un
recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o
de cualquier otra cosa. En resumen, "recurso" es algo muy
limitado.
Y el alcance del departamento de recursos humanos también
es limitado en la organización?
P.S. - Sí. En realidad, mucha de la actividad de los
departamentos de recursos humanos se reduce, simplemente,
en cargar la parte de los CEOs cuando surgen dificultades en
la gestión del personal y de la organización de la formación.
De esta manera, los profesionales de RR.HH. se vuelven una
suerte de equipo de especialistas internos, para que los altos
directivos continúen circunscribiéndose a la focalización del
negocio, no desarrollando sus competencias de gestión de
personas. Además, los departamentos de "recursos humanos"
son, tradicionalmente, departamentos de "personal",
responsables por la elaboración de planes de reforma,
contratación, despido y beneficios sociales y se ocupan,
principalmente, de los aspectos financieros del empleo. Por
ejemplo, de las estructuras de los contratos y de las
obligaciones legales. Sólo que muchas empresas ya hacen
"outsourcing" de esas funciones.
Por eso, el hecho de que las personas trabajen
productivamente unas con otras, es responsabilidad de los
directivos y de toda la organización, no solamente del
departamento de "recursos humanos".
Otro aspecto que resaltó su discurso fue la relación de las
empresas con el medio ambiente y la envolvente social.
Parece participar de la misma filosofía que Arie de Geus
preconiza en su libro "The living company", sobre las
empresas funcionando en una base biológica, como sistemas
vivos...
P.S. - Exacto. Hay que reconocer que la organización es un
sistema vivo y que existe dentro de otros sistemas vivos
mayores, en este caso, el ecosistema de la sociedad.
Para que los sistemas sean saludables, tiene que haber
reciprocidad entre estos.
Esa es la condición básica de cualquier sistema natural. Por
ejemplo, el cáncer es un sistema vivo que destruye a su
huésped, un sistema vivo mucho más grande. Después de un
tiempo, el cáncer termina, porque dura hasta que acaba con
el otro mayor. Así actúan la mayor parte de las empresas hoy
día.
Pero la mayor parte de las empresas no encaran las
cuestiones ambientales y sociales como una inversión, sino
como un gasto...
P.S. - Eso va a cambiar. Ocurre lo mismo en el caso de la
innovación. Cuando aparece una, las empresas acostumbran
decir: no podemos hacerla, porque el costo es muy elevado.
Pero las empresas que encuentran la forma de realizarlas con
menores costos, tienen, con toda seguridad, una ventaja
competitiva. Eso mismo sucederá en el plano del ambiente y
de lo social.
Pero en el caso de la innovación de producto, esta sólo valdrá
la pena realizarla si el mercado la absorbe. ¿El mismo
principio también se aplica a las inversiones en el ambiente y
en lo social?
P.S. - Claro que mucho de este proceso dependerá de las
preferencias sociales. Si las personas no se interesan y sólo
compran un producto amigo del ambiente si cuesta lo mismo
que otro que no lo es, será muy difícil que la empresa
obtenga rentabilidad.
Pero no hay duda que necesitamos nuevos productos que
utilicen menos energía y que, una vez consumidos, sean
devueltos al productor para ser reciclados. Existen dos
grandes estadíos para una empresa amiga del medio
ambiente en este proceso de transformación.
DOS ESTADÍOS
Al principio las empresas se van a concentrar en la reducción de costos para
aumentar la eficacia de la utilización de los recursos de producción.
Actualmente, muchos de los procesos que son destructivos del ambiente
parecen que ahorran dinero, pero, en realidad, provocan mucho desperdicio.
La segunda fase sobrevendrá cuando se creen productos que todavía no
existen, nuevas imágenes en el mercado, nuevas relaciones con los clientes y
un nuevo tipo de credibilidad empresarial, en buena parte apoyada en la
protección del medio ambiente. Tomemos como ejemplo los automóviles.
Hoy es totalmente posible crear un auto que consuma 4 litros cada 100 km y
con la misma perfomance de los modelos existentes en el mercado. Pero el
desarrollo de estos modelos exige una inversión considerable y las grandes
empresas se orientan a la economía de escala, lo que implica producir miles de
automóviles. De entrada, esto parece una inversión prohibitiva. Tal vez el
liderazgo en la fabricación de estos nuevos vehículos, surja en empresas más
pequeñas, donde se realizan inversiones en menor escala y se pueda, de esta
manera, demostrar que el mercado aprecia los productos amigos del medio
ambiente.
Aquí las grandes empresas sean probablemente seguidoras y no líderes,
porque no quieren arriesgar la realización de grandes inversiones. Me parece
que muchas personas estarían contentas si compraran un auto que consumiese
4 litros para hacer 100 km y con una perfomance comparable a los modelos
tradicionales. El asunto es cómo ofrecer esos autos y demostrar que hay
demanda.
Y en el caso de la responsabilidad social ¿qué ventajas surgen
para las empresas que las incluyeron en su estrategia de
negocio?
P.S. - Las ventajas inmediatas es que pasan a ser honestas.
Hoy día tienen que mentir en todo momento. Quieren
demostrar que nadie se preocupa con la contribución de la
empresa a la mejora de vida en la sociedad, pero, de hecho,
la gente se preocupa. Por eso, existe una contradicción
cuando las empresas afirman desear que las personas se
sientan comprometidas, motivadas e identificadas con su
trabajo, cuando, en realidad, la actividad laboral sólo sirve
para hacer dinero. Los seres humanos me interesan más que
sólo fabricar dinero y por eso, básicamente, nos mentimos a
nosotros mismos.
Entonces sostiene que el objetivo de las empresas no debiera
ser solamente el lucro?
P.S. - Lo que yo sostengo es que cuando las empresas y las
personas tienen como único objetivo hacer dinero, definen un
mundo pequeño. Así tenemos trabajadores que no están
motivados, se comprometen lo mínimo y sienten que el
trabajo no tiene sentido. No consiguen explicar a sus hijos lo
que hacen y no se insertan con orgullo en sus comunidades.
Al definir un objetivo pequeño y limitado, se obtienen
personas pequeñas para alcanzarlo. Es necesario meditar
sobre esta situación y actuar. Pero tengo la certeza que, cada
vez más, la sociedad exigirá a las empresas el desarrollo de
una visión más amplia, donde las empresas que lideren estos
cambios obtendrán mayor credibilidad en sus sociedades.
En este plano, está de acuerdo en que el traslado del poder
de la esfera gubernamental a las grandes corporaciones
empresarias también implica una transferencia de la
responsabilidad social?
P.S. - Correcto. Si los grupos empresariales no asumen esas
responsabilidades, serán vistos con gran desconfianza por la
sociedad. Y si se callan, veremos al poder cambiar
nuevamente para el lado del gobierno u otras organizaciones.
Por ejemplo, estamos viendo un enorme crecimiento de las
ONGs que surgieron como respuesta al abuso de poder de los
grupos económicos. Organizaciones como Greenpeace tiene
un impacto enorme, son muy influyentes. Porque sacan
partido de las sospechas que despiertan los grandes grupos
económicos. Las ONGs representan un proceso de equilibrio
natural en la sociedad. De hecho, seguirá existiendo una
guerra entre las ONGs y las grandes empresas, en tanto estas
no aprendan que la vida será mucho mejor para nosotros, que
la humanidad será más feliz y mucho mejor a nivel productivo
y financiero, si el ambiente fuera preservado y el medio social
desarrollado. Esto no es idealismo, es el nuevo sistema que
deberá nacer para que la humanidad no se autodestruya.
Pasemos a cuestiones de cambio organizacional. Por qué se
dice que los procesos conducidos desde arriba fracasan?
P.S. - Una de las principales razones es el hecho de que las
organizaciones continúan siendo encaradas como máquinas.
En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un
nuevo patrón, este le dice al empleado lo que va a pasar y
luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta
manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado
desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola
que muere en la playa, ya que genera actitudes
complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de
arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las
acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de
relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del
nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones
que realicen.
Y cómo se podrá alterar esa mentalidad "mecánica"?
P.S. - No se puede cambiar una mentalidad, pero se puede
crear una nueva. Supongo que hay muchas personas que
siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en
una organización. Es como una criatura en la escuela: existe
alguien responsable por todo lo que sucede en el aula, el
profesor. Es un concepto que nos inculcaron desde la más
tierna edad. Por ese motivo es que vemos a los CEOs como
seres "iluminados" que conducen el cambio. No quiero decir
que no tengan un gran impacto en el proceso de cambio. El
problema radica en la creencia de que la persona que está en
la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio.
La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al
desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un
poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los
valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres
humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a
cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas
tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la
gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar
el proceso de cambio con equipos locales provenientes de
distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna
coordinación en el proceso.
Entonces, para construir un clima de aprendizaje y cambio
dentro de la organización, se necesitará un nuevo contrato
social entre los patrones y los empleados?
P.S. - Nuevo es un término relativo. Depende de la cultura y
de los países.
Es muy difícil hablar de esto como si fueran simples reglas.
Tiene mucho que ver con el tipo de relaciones de confianza y
de responsabilidad que se establecen en las organizaciones.
En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas
esperan siempre que el patrón llegue y les diga lo que tienen
que hacer. Hay un sentido muy franco de responsabilidad
mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen
que responder por los resultados. Si los resultados son malos,
la culpa es del patrón. Por lo tanto, resulta claro que las
personas no se sentirán muy inspiradas en el trabajo, si éste
se restringe a alcanzar las metas que otros definieron. Por
otro lado, el CEO también tiene sus responsabilidades y la
obligación de establecer objetivos.
La cuestión es la siguiente: ¿qué proceso elegir para
alcanzarlos, de modo de construir un compromiso mutuo con
los empleados, con algún grado de negociación? Si la gerencia
define objetivos más elevados, las personas determinarán
objetivos más exigentes. Pero, ¿sabrá el CEO si lo que pasa
en la organización está acorde a lo que pasa en el mercado?
Esto depende, en gran medida, de la solidez de las relaciones
establecidas en la empresa.
Un clima de confianza puede potenciar un aprendizaje más
efectivo?
P.S. - Sí, si éste se construye a través del aprendizaje
conjunto. Es verdad que el aprendizaje requiere compromiso,
pero también se necesitan competencias. Todo el trabajo que
realizamos durantes estos 25 años en el MIT y en la SOL
(Society for Organizational Learning) revelan que las
capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo, son
las que inciden en el tratamiento de temas complejos. Para
que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de
su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus
presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser
desarrolladas a lo largo del tiempo.
En lo que se refiere a aprendizaje y formación, muchas
organizaciones y personas caen en la tentación de copiar
buenas prácticas. Cuál es el riesgo?
P.S. - Muchas veces, cuando copiamos, no nos va bien. Es
muy difícil para una persona copiar a otra. No es posible que
alguien tome un violín y comience a tocarlo, sólo por haber
visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se dá a lo largo
del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un
aprendizaje significativo. No se puede reducir el proceso de
prueba y error y de experimentación y desde ahí, construir
nuevas capacidades. No quiero decir con esto que no se deba
aprender de otras personas. Pero el éxito del aprendizaje
depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de
su oportunidad para practicar.
En resumen, ¿cuáles son los principios básicos para crear el
cambio?
P.S. - Primero, no hay una fórmula. La expresión "crear el
cambio" es incorrecta, porque da la impresión que alguien lo
va a hacer en vez de la propia persona. Las cosas cambian
siempre, los sistemas vivos cambian continuamente. No es
necesario crear cambio. Lo que hacemos es trabajar
duramente para que el cambio no ocurra, tenemos miedo y
esperamos siempre que el patrón nos diga lo que tenemos
que hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las
organizaciones están llenas de ideas. Los seres humanos
tenemos montones de ideas para hacer las cosas de manera
diferente. Entonces ¿qué nos impide innovar y avanzar? Para
transponer esta situación, tenemos que preguntarnos lo
siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿Qué es importante para esa
persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las personas para
pensar en aquello que realmente quieren, desean y se
interesan? ¿Cuál es el propósito del negocio, cuáles son sus
problemas actuales y sus límites? Sólo respondiendo a estas
preguntas, dentro de la realidad de cada organización, se
enrolan las personas al nivel de sus equipos de trabajo.
Considera que cualquier persona puede ser un líder en una
organización, cualquier empleado puede ser jefe?
P.S. - No. La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan
como sinónimo de patrón. ¿Toda la gente puede ser patrón?
Yo digo que no. Un líder es una persona que participa en la
organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a
las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de
probar cosas nuevas, simplemente significar andar para
adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos
tienen capacidad para adelantar.
Pero eso implica una nueva estructura de valores en la
empresa...
P.S. - Eso implica una estructura que valorice todas las
personas en la empresa.
Es tan sencillo como eso.
