«Las personas no son recursos»

by PETER SENGE


Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido
gurú del aprendizaje organizacional, fue uno de los oradores
de la conferencia en Europa del Hay Group, en la cual se
sublevó contra el actual sistema económico. En una entrevista
exclusiva, arroja la piedra y se define como un "anti-recursos
humanos", define como "cancerígena" la actual política
seguida por las empresas y declara que los empresarios
deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad
como parte de su cadena de valor.
Mensaje final
«Seguirá existiendo una guerra entre las ONGs y las grandes
empresas, en tanto estas no aprendan que la vida será mucho
mejor para nosotros, que la humanidad será más feliz y
mucho mejor a nivel productivo y financiero, si el ambiente
fuera preservado y el medio social desarrollado. Esto no es
idealismo, es el nuevo sistema que deberá nacer para que la
humanidad no se autodestruya».
Ruben Eiras, co-editor de www.gurusonline.tv, con
Peter Senge
Entrevista original publicada en el magazine portugués
Executive Digest
En  la  conferencia,  declaró  con  vehemencia  que  se  considera
un  "anti-RH".  Por  qué?

PETER  SENGE  -  Nunca  consideré  que  el  término  "recursos
humanos"  fuese  correcto.  No  es  muy  significativo,  dado  que
las  personas  no  son  recursos  de  la  organización,  son  "la"
organización.  Por  ejemplo,  usted  no  es  un  "recurso"  de  su
familia,  sino  un  miembro  de  la  misma.  Si  fuera  sólo  un
recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o
de  cualquier  otra  cosa.  En  resumen,  "recurso"  es  algo  muy
limitado.
Y el alcance del departamento de recursos humanos también
es  limitado  en  la  organización?

P.S.  -  Sí.  En  realidad,  mucha  de  la  actividad  de  los
departamentos de recursos humanos se reduce, simplemente,
en cargar la parte de los CEOs cuando surgen dificultades en
la  gestión  del  personal  y  de  la  organización  de  la  formación.
De esta manera, los profesionales de RR.HH. se vuelven una
suerte de equipo de especialistas internos, para que los altos
directivos  continúen  circunscribiéndose  a  la  focalización  del
negocio,  no  desarrollando  sus  competencias  de  gestión  de
personas. Además, los departamentos de "recursos humanos"
son,  tradicionalmente,  departamentos  de  "personal",
responsables  por  la  elaboración  de  planes  de  reforma,
contratación,  despido  y  beneficios  sociales  y  se  ocupan,
principalmente,  de  los  aspectos  financieros  del  empleo.  Por
ejemplo,  de  las  estructuras  de  los  contratos  y  de  las
obligaciones  legales.  Sólo  que  muchas  empresas  ya  hacen
"outsourcing"  de  esas  funciones.
Por  eso,  el  hecho  de  que  las  personas  trabajen
productivamente  unas  con  otras,  es  responsabilidad  de  los
directivos  y  de  toda  la  organización,  no  solamente  del
departamento de "recursos humanos".
Otro  aspecto  que  resaltó  su  discurso  fue  la  relación  de  las
empresas  con  el  medio  ambiente  y  la  envolvente  social.
Parece  participar  de  la  misma  filosofía  que  Arie  de  Geus
preconiza  en  su  libro  "The  living  company",  sobre  las
empresas  funcionando en  una  base  biológica,  como  sistemas
vivos...
P.S.  -  Exacto.  Hay  que  reconocer  que  la  organización  es  un
sistema  vivo  y  que  existe  dentro  de  otros  sistemas  vivos
mayores,  en  este  caso,  el  ecosistema  de  la  sociedad.
Para  que  los  sistemas  sean  saludables,  tiene  que  haber
reciprocidad  entre  estos.
Esa  es  la  condición  básica  de  cualquier  sistema  natural.  Por
ejemplo,  el  cáncer  es  un  sistema  vivo  que  destruye  a  su
huésped, un sistema vivo mucho más grande. Después de un
tiempo,  el cáncer  termina,  porque  dura  hasta  que  acaba  con
el otro mayor. Así actúan la mayor parte de las empresas hoy
día.
Pero  la  mayor  parte  de  las  empresas  no  encaran  las
cuestiones  ambientales  y  sociales  como  una  inversión,  sino
como  un  gasto...

P.S.  -  Eso  va  a  cambiar.  Ocurre  lo  mismo  en  el  caso  de  la
innovación.  Cuando  aparece  una,  las  empresas  acostumbran
decir:  no  podemos  hacerla,  porque  el  costo  es  muy  elevado.
Pero las empresas que encuentran la forma de realizarlas con
menores  costos,  tienen,  con  toda  seguridad,  una  ventaja
competitiva. Eso mismo sucederá en el plano del ambiente y
de lo social.
Pero en el caso de la innovación de producto, esta sólo valdrá
la  pena  realizarla  si  el  mercado  la  absorbe.  ¿El  mismo
principio también se aplica a las inversiones en el ambiente y
en  lo  social?

P.S.  -  Claro  que  mucho  de  este  proceso  dependerá  de  las
preferencias  sociales.  Si  las  personas  no  se  interesan  y  sólo
compran un producto amigo del ambiente si cuesta lo mismo
que  otro  que  no  lo  es,  será  muy  difícil  que  la  empresa
obtenga  rentabilidad.
Pero  no  hay  duda  que  necesitamos  nuevos  productos  que
utilicen  menos  energía  y  que,  una  vez  consumidos,  sean
devueltos  al  productor  para  ser  reciclados.  Existen  dos
grandes  estadíos  para  una  empresa  amiga  del  medio
ambiente en este proceso de transformación.

DOS ESTADÍOS
Al principio las empresas se van a concentrar en la reducción de costos para
aumentar la eficacia de la utilización de los recursos de producción.
Actualmente, muchos de los procesos que son destructivos del ambiente
parecen que ahorran dinero, pero, en realidad, provocan mucho desperdicio.
La segunda fase sobrevendrá cuando se creen productos que todavía no
existen, nuevas imágenes en el mercado, nuevas relaciones con los clientes y
un nuevo tipo de credibilidad empresarial, en buena parte apoyada en la
protección del medio ambiente. Tomemos como ejemplo los automóviles.
Hoy es totalmente posible crear un auto que consuma 4 litros cada 100 km y
con la misma perfomance de los modelos existentes en el mercado. Pero el
desarrollo de estos modelos exige una inversión considerable y las grandes
empresas se orientan a la economía de escala, lo que implica producir miles de
automóviles. De entrada, esto parece una inversión prohibitiva. Tal vez el
liderazgo en la fabricación de estos nuevos vehículos, surja en empresas más
pequeñas, donde se realizan inversiones en menor escala y se pueda, de esta
manera, demostrar que el mercado aprecia los productos amigos del medio
ambiente.
Aquí las grandes empresas sean probablemente seguidoras y no líderes,
porque no quieren arriesgar la realización de grandes inversiones. Me parece
que muchas personas estarían contentas si compraran un auto que consumiese
4 litros para hacer 100 km y con una perfomance comparable a los modelos
tradicionales. El asunto es cómo ofrecer esos autos y demostrar que hay
demanda.
Y en el caso de la responsabilidad social ¿qué ventajas surgen
para  las  empresas  que  las  incluyeron  en  su  estrategia  de
negocio?

P.S. - Las ventajas inmediatas es que pasan a ser honestas.
Hoy  día  tienen  que  mentir  en  todo  momento.  Quieren
demostrar  que  nadie  se  preocupa  con  la  contribución  de  la
empresa a la mejora de vida en la sociedad, pero, de hecho,
la  gente  se  preocupa.  Por  eso,  existe  una  contradicción
cuando  las  empresas  afirman  desear  que  las  personas  se
sientan  comprometidas,  motivadas  e  identificadas  con  su
trabajo,  cuando,  en  realidad,  la  actividad  laboral  sólo  sirve
para hacer dinero. Los seres humanos me interesan más que
sólo  fabricar dinero  y  por  eso,  básicamente,  nos mentimos  a
nosotros mismos.
Entonces sostiene que el objetivo de las empresas no debiera
ser  solamente  el  lucro?

P.S. - Lo que yo sostengo es que cuando las empresas y las
personas tienen como único objetivo hacer dinero, definen un
mundo  pequeño.  Así  tenemos  trabajadores  que  no  están
motivados,  se  comprometen  lo  mínimo  y  sienten  que  el
trabajo no tiene sentido. No consiguen explicar a sus hijos lo
que hacen y no se insertan con orgullo en sus comunidades.
Al  definir  un  objetivo  pequeño  y  limitado,  se  obtienen
personas  pequeñas  para  alcanzarlo.  Es  necesario  meditar
sobre esta situación y actuar. Pero tengo la certeza que, cada
vez  más,  la  sociedad  exigirá  a  las  empresas  el  desarrollo  de
una visión más amplia, donde las empresas que lideren estos
cambios obtendrán mayor credibilidad en sus sociedades.
En  este  plano,  está  de  acuerdo  en  que  el  traslado  del  poder
de  la  esfera  gubernamental  a  las  grandes  corporaciones
empresarias  también  implica  una  transferencia  de  la
responsabilidad  social?

P.S. - Correcto. Si los grupos empresariales no asumen esas
responsabilidades,  serán  vistos  con  gran  desconfianza  por  la
sociedad.  Y  si  se  callan,  veremos  al  poder  cambiar
nuevamente para el lado del gobierno u otras organizaciones.
Por  ejemplo,  estamos  viendo  un  enorme  crecimiento  de  las
ONGs que surgieron como respuesta al abuso de poder de los
grupos  económicos.  Organizaciones  como  Greenpeace  tiene
un  impacto  enorme,  son  muy  influyentes.  Porque  sacan
partido  de  las  sospechas  que  despiertan  los  grandes  grupos
económicos.  Las  ONGs  representan  un  proceso  de  equilibrio
natural  en  la  sociedad.  De  hecho,  seguirá  existiendo  una
guerra entre las ONGs y las grandes empresas, en tanto estas
no aprendan que la vida será mucho mejor para nosotros, que
la humanidad será más feliz y mucho mejor a nivel productivo
y financiero, si el ambiente fuera preservado y el medio social
desarrollado.  Esto  no  es  idealismo,  es  el  nuevo  sistema  que
deberá nacer para que la humanidad no se autodestruya.
Pasemos  a  cuestiones  de  cambio  organizacional.  Por  qué  se
dice  que  los  procesos  conducidos  desde  arriba  fracasan?

P.S.  -  Una de las  principales  razones es  el  hecho  de  que las
organizaciones  continúan  siendo  encaradas  como  máquinas.
En  ese  esquema,  todo  parte  de  la  cima:  cuando  llega  un
nuevo  patrón,  este  le  dice  al  empleado  lo  que  va  a  pasar  y
luego  el  empleado  cambia.  Algunas  cosas  cambian  de  esta
manera,  pero  no  son  cambios  profundos.  El  cambio  liderado
desde  arriba  genera  alguna  energía,  pero  es  como  una  ola
que  muere  en  la  playa,  ya  que  genera  actitudes
complacientes  al  esperar  que  la  iniciativa  venga  siempre  de
arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las
acciones  que  las  personas  llevan  a  cabo  y  por  las  redes  de
relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del
nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones
que realicen.
Y  cómo  se  podrá  alterar  esa  mentalidad  "mecánica"?

P.S.  -  No  se  puede  cambiar  una  mentalidad,  pero  se  puede
crear  una  nueva.  Supongo  que  hay  muchas  personas  que
siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en
una organización. Es como una criatura en la escuela: existe
alguien  responsable  por  todo  lo  que  sucede  en  el  aula,  el
profesor.  Es  un  concepto  que  nos  inculcaron  desde  la  más
tierna  edad.  Por  ese  motivo  es  que  vemos  a  los  CEOs  como
seres  "iluminados"  que  conducen  el  cambio.  No  quiero  decir
que  no  tengan  un  gran  impacto  en  el  proceso  de  cambio.  El
problema radica en la creencia de que la persona que está en
la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio.
La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al
desnudo  las  limitaciones  del  mismo.  Vamos  a  razonar  un
poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los
valores  de  otra?  Eso  no  sucede,  nunca  sucede.  Los  seres
humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a
cambiar  sus  valores.  Y  cuando  eso  ocurre,  las  personas
tienden  a  reaccionar  como  siempre  lo  hicieron.  Por  eso  la
gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar
el  proceso  de  cambio  con  equipos  locales  provenientes  de
distintas  sectores  de  la  organización,  agregando  sólo  alguna
coordinación en el proceso.
Entonces,  para  construir  un  clima  de  aprendizaje  y  cambio
dentro  de  la  organización,  se  necesitará  un  nuevo  contrato
social  entre  los  patrones  y  los  empleados?

P.S. - Nuevo es un término relativo. Depende de la cultura y
de  los  países.
Es  muy  difícil  hablar  de  esto  como  si  fueran  simples  reglas.
Tiene mucho que ver con el tipo de relaciones de confianza y
de  responsabilidad  que  se  establecen  en  las  organizaciones.
En  las  estructuras  jerárquicas  tradicionales,  las  personas
esperan siempre que el patrón llegue y les diga lo que tienen
que  hacer.  Hay  un  sentido  muy  franco  de  responsabilidad
mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen
que responder por los resultados. Si los resultados son malos,
la  culpa  es  del  patrón.  Por  lo  tanto,  resulta  claro  que  las
personas no se sentirán muy inspiradas en el trabajo, si éste
se  restringe  a  alcanzar  las  metas  que  otros  definieron.  Por
otro  lado,  el  CEO  también  tiene  sus  responsabilidades  y  la
obligación  de  establecer  objetivos.
La  cuestión  es  la  siguiente:  ¿qué  proceso  elegir  para
alcanzarlos, de modo de construir un compromiso mutuo con
los empleados, con algún grado de negociación? Si la gerencia
define  objetivos  más  elevados,  las  personas  determinarán
objetivos  más  exigentes.  Pero,  ¿sabrá  el  CEO  si  lo  que  pasa
en la organización está acorde a lo que pasa en el mercado?
Esto depende, en gran medida, de la solidez de las relaciones
establecidas en la empresa.
Un  clima  de  confianza  puede  potenciar  un  aprendizaje  más
efectivo?

P.S.  -  Sí,  si  éste  se  construye  a  través  del  aprendizaje
conjunto. Es verdad que el aprendizaje requiere compromiso,
pero también se necesitan competencias. Todo el trabajo que
realizamos  durantes  estos  25  años  en  el  MIT  y  en  la  SOL
(Society  for  Organizational  Learning)  revelan  que  las
capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo, son
las  que  inciden  en  el  tratamiento  de  temas  complejos.  Para
que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de
su  pensamiento  y  cuestionar,  continuamente,  sus
presunciones.  Este  tipo  de  competencias  necesitan  ser
desarrolladas a lo largo del tiempo.
En  lo  que  se  refiere  a  aprendizaje  y  formación,  muchas
organizaciones  y  personas  caen  en  la  tentación  de  copiar
buenas  prácticas.  Cuál  es  el  riesgo?

P.S.  -  Muchas  veces,  cuando  copiamos,  no  nos  va  bien.  Es
muy difícil para una persona copiar a otra. No es posible que
alguien  tome  un  violín  y  comience  a  tocarlo,  sólo  por  haber
visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se dá a lo largo
del  tiempo.  Copiar  es  un  atajo,  pero  raramente  produce  un
aprendizaje  significativo.  No  se  puede  reducir  el  proceso  de
prueba  y  error  y  de  experimentación  y  desde  ahí,  construir
nuevas capacidades. No quiero decir con esto que no se deba
aprender  de  otras  personas.  Pero  el  éxito  del  aprendizaje
depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de
su oportunidad para practicar.
En  resumen,  ¿cuáles  son  los  principios  básicos  para  crear  el
cambio?

P.S.  -  Primero,  no  hay  una  fórmula.  La  expresión  "crear  el
cambio" es incorrecta, porque da la impresión que alguien lo
va  a  hacer  en  vez  de  la  propia  persona.  Las  cosas  cambian
siempre,  los  sistemas  vivos  cambian  continuamente.  No  es
necesario  crear  cambio.  Lo  que  hacemos  es  trabajar
duramente  para  que  el  cambio  no  ocurra,  tenemos  miedo  y
esperamos  siempre  que  el  patrón  nos  diga  lo  que  tenemos
que hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las
organizaciones  están  llenas  de  ideas.  Los  seres  humanos
tenemos  montones  de ideas  para  hacer las  cosas  de  manera
diferente. Entonces ¿qué nos impide innovar y avanzar? Para
transponer  esta  situación,  tenemos  que  preguntarnos  lo
siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿Qué es importante para esa
persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las personas para
pensar  en  aquello  que  realmente  quieren,  desean  y  se
interesan?  ¿Cuál  es  el  propósito  del  negocio,  cuáles  son  sus
problemas  actuales  y  sus  límites?  Sólo  respondiendo  a  estas
preguntas,  dentro  de  la  realidad  de  cada  organización,  se
enrolan las personas al nivel de sus equipos de trabajo.
Considera  que  cualquier  persona  puede  ser  un  líder  en  una
organización,  cualquier  empleado  puede  ser  jefe?

P.S. - No. La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan
como  sinónimo  de  patrón.  ¿Toda  la  gente  puede  ser  patrón?
Yo  digo  que  no.  Un  líder  es  una  persona  que  participa  en  la
organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a
las  personas  a  su  alrededor,  de  realizar  cosas  difíciles  y  de
probar  cosas  nuevas,  simplemente  significar  andar  para
adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos
tienen capacidad para adelantar.
Pero  eso  implica  una  nueva  estructura  de  valores  en  la
empresa...

P.S.  -  Eso  implica  una  estructura  que  valorice  todas  las
personas  en  la  empresa.
Es tan sencillo como eso.